Del incidente a la disrupción: cómo los riesgos políticos y sociales están redibujando la gestión de crisis

La experiencia reciente demuestra que, en realidad, empieza mucho antes, en el momento en que una organización se ve obligada a tomar decisiones (restringir movimientos, activar protocolos, evacuar personal, cerrar una sede, reconfigurar rutas…) con información incompleta y con un reloj que corre. Por este motivo, el impacto ya no depende solo del evento en sí, sino de la cadena de decisiones que este pone en marcha.

El recién publicado Crisis Management Annual Review 2026 de Special Contingency Risks (SCR), como parte integral de Willis, lo dibuja en datos: en 2025, las notificaciones de amenazas crecieron más de un tercio y ya representen el 37% de los incidentes gestionados. Por su parte, la repatriación política supuso el 19% del total. Es decir, cada vez más, el riesgo se manifiesta como señal temprana (amenaza) y como necesidad operativa (mover personas). Eso no es una estadística, sino una pista sobre cómo se está reescribiendo la crisis corporativa.

El matiz es que no hace falta que el volumen total de incidentes se dispare para que el mundo sea más difícil de gestionar. De hecho, el informe apunta que la frecuencia se mantiene relativamente estable, pero la carga crece: hubo un 10% más de clientes asistidos respecto a 2024. Eso sugiere crisis más prolongadas o exigentes en coordinación, información y respuesta.

Basta con mirar al conflicto en Oriente Medio para verlo con claridad. Uno de los picos más relevantes en 2025 se produjo durante el episodio de Irán–Israel en junio, que disparó solicitudes de repatriación y asesoramiento. Hoy, con una escalada que vuelve a tensar el entorno, el mecanismo es el mismo: antes incluso de que se materialice un daño directo, las organizaciones se ven obligadas a actuar (revisar desplazamientos, redefinir rutas y escalas, adaptarse a restricciones de espacio aéreo o cambios operativos en el transporte, y reforzar medidas de seguridad). El patrón, por lo tanto, es claro: menos incidentes cerrados y más escenarios que se alargan y consumen recursos.

La geografía cambia y la lógica se repite

La geografía del riesgo no es homogénea, pero la lógica sí. En 2025, África subsahariana volvió a concentrar el mayor número de notificaciones por tercer año consecutivo, con más de una cuarta parte de los incidentes. Casi la mitad se originaron en la República Democrática del Congo, en un contexto de conflicto, enfermedades y delincuencia en curso. Norteamérica le siguió de cerca, Latinoamérica se mantuvo estable, y Europa y Asia-Pacífico se mantuvieron con el menor volumen relativo, en línea con 2024.

Lo relevante para una empresa no es solo “dónde ocurre más”, sino lo que implica. Cuando una región concentra riesgo, también concentra decisiones de continuidad, movilidad, seguridad y cadena de suministro. Y cuando ese riesgo se convierte en rutina, la crisis deja de ser una excepción y pasa a ser un componente del modelo operativo.

Europa: menos protestas, más tensión estructural

El continente europeo, por su lado, ofrece un ejemplo perfecto de por qué conviene mirar más allá del contador. En 2025 se registraron 23.261 episodios de disturbios civiles, un 10% menos que en 2024. Este dato podría leerse como una mejora, pero el informe introduce un matiz más útil: Francia sigue siendo el principal foco de inestabilidad y podría ver nuevos picos de conflictividad por el ciclo político local. Y, además, Alemania, Italia y España continúan mostrando niveles elevados de protesta. De cara a 2026, se prevé un aumento de movilizaciones lideradas por la Generación Z.

Traducido al lenguaje empresarial, puede haber menos episodios en total, pero más presión de fondo. Y la presión de fondo no se gestiona con un plan para una gran crisis, sino con capacidad para absorber interrupciones repetidas: accesos complicados, movilidad afectada, tensión reputacional, presión regulatoria y polarización que altera el entorno de negocio.

Además, a esta tensión se suma un fenómeno especialmente noticiable, como es el auge de secuestros violentos vinculados a perfiles con riqueza en criptomonedas en Francia. Más allá del caso, el mensaje es estructural: el crimen organizado se sofistica y eleva su brutalidad, y Europa deja de percibirse como “zona segura” frente a ciertos riesgos violentos financieros. Esa sola idea obliga a revisar supuestos como la exposición pública, seguridad de directivos, protocolos y coordinación con autoridades.

Rusia–Ucrania: la guerra híbrida entra en la gestión empresarial

Si hay un riesgo que ejemplifica el salto de incidente a disrupción sostenida en Europa, es la guerra. El conflicto Rusia–Ucrania sigue siendo la principal amenaza estructural y el informe de Willis anticipa persistencia de la guerra híbrida rusa contra países europeos y la OTAN. Así, el riesgo ya no es solo militar, se expresa en capas cibernéticas, energéticas, logísticas y reputacionales, con especial exposición de sectores como transporte y defensa. Incluso bajo escenarios de alto al fuego, el informe plantea la posibilidad de incremento de actividad híbrida: interferencia, desestabilización, presión sobre infraestructuras y campañas que buscan erosionar capacidad de respuesta.

Para las empresas, esto redefine qué significa “estar expuesto”; no solo por la presencia directa en un país, sino por dependencia de rutas, energía, proveedores críticos, tecnología y percepción pública.

Latinoamérica: deterioro, militarización y secuestro como financiación

En América Latina, el informe describe un entorno de seguridad más frágil y una mayor militarización. En la práctica, esto se traduce en decisiones operativas concretas: cambios en patrones de movilidad, mayor necesidad de medidas preventivas y, en algunos casos, alteraciones de rutas aéreas y marítimas que repercuten en tiempos, costes y planificación logística.

A ello se suma un elemente especialmente sensible, el secuestro como vía alternativa de financiación criminal. Para empresas con personal desplazado, operaciones locales o cadenas de suministro en la región, esta circunstancia obliga a reforzar prevención y capacidad de respuesta (políticas de viaje, protocolos y coordinación con proveedores).

La idea que debería quedarse en la agenda directiva

En definitiva, lo que está cambiando no es solo el tipo de riesgos, sino cómo se materializan. Hoy, muchas crisis no empiezan con un gran incidente, sino con una sucesión de señales y restricciones que obligan a actuar. En ese contexto, la disrupción se mide en tiempo de reacción, calidad de información y coste de anticipación.

Precisamente por este motivo, para la alta dirección, la gestión de crisis ya no es un manual, sino una capacidad. En Willis creemos firmemente en construir antes de que suene la alarma: ensayando escenarios (no solo documentándolos), integrando seguridad y continuidad en la gobernanza, y aceptando que el riesgo ya no se comporta de forma lineal. La ventaja competitiva en 2026 no será esquivar crisis. Será recuperarse antes, decidir con criterio y evitar que lo gestionable escale.

Por Diego Gómez-Arroyo,

Director de Special Crime & Gestión de Crisis para Willis en España y Portugal. Head en Ventas de Gestión de Crisis para Willis en Latam.

Claves y preguntas frecuentes sobre este análisis

¿Por qué se afirma que el concepto tradicional de crisis corporativa ha quedado superado?
Porque las crisis ya no comienzan únicamente cuando ocurre un siniestro o evento directo. En el entorno actual, la crisis empieza antes, manifestándose como señales tempranas y amenazas que fuerzan a las organizaciones a tomar decisiones críticas de movilidad y operaciones con información incompleta.

¿Qué riesgos emergentes específicos se detectan en el continente europeo de cara a 2026?
Aunque los disturbios civiles generales se redujeron un 10%, persiste una fuerte tensión estructural. Destacan el riesgo de nuevos picos de inestabilidad en Francia, Alemania, Italia y España, un aumento proyectado de movilizaciones de la Generación Z, y la sofisticación del crimen organizado expresada en secuestros violentos financieros vinculados a criptomonedas.

¿Cómo impacta la evolución de la guerra híbrida a las empresas sin presencia física en la zona de conflicto?
La guerra híbrida redefine por completo la exposición al riesgo empresarial. Su impacto se desplaza hacia capas cibernéticas, logísticas y energéticas, lo que significa que cualquier corporación puede verse afectada debido a su dependencia de proveedores críticos, rutas comerciales internacionales, recursos energéticos o la percepción pública global.